المراسل الإخباري
02-14-2022, 15:35
http://www.alriyadh.com/theme2/imgs/404.png روبن شارما، الخبير القيادي والمتحدث التحفيزي، يقول إن: "التغيير صعب في البداية، فوضوي في المنتصف، ورائع في النهاية"!.. فالتغيير - وإن كان غير مريح للبعض - يعد أمرا حتميا لاستمرارية المؤسسة واستدامة أعمالها، سواء أتى في صورة مشروع إعادة هيكلة لكيانها أو تطوير لنموذجها التشغيلي أو تغيير لثقافتها الإدارية أو تحديث لبنيتها التقنية، لكن المشكلة أن بعض المؤسسات لا تصل إلى مرحلة "الروعة" التي ذكرها شارما، فتظل عالقة (مغرزة) بين صعوبة البداية وفوضوية المنتصف!
ولا غرابة في ذلك إذا أدركنا أصلا أن شركة "ماكينزي" العالمية قد أشارت إلى أن 70 % من مشروعات التحول في المؤسسات تبوء بالفشل (2019)، فيما اختلف الخبراء في تعداد أسباب فشل هذه المشروعات من ضعف الدعم المقدم من الإدارة العليا، إلى غياب الرؤية أو التخطيط، مرورا بشح الموارد وسوء اختيار تشكيلة الفريق، إلى ضعف التواصل بين الأطراف المعنية داخل المؤسسة وخارجها.
ومهما تكن أسباب الفشل، فإننا نلاحظ واقع "إدارة المشروعات" في بعض المؤسسات من حيث (1) كثرة مشروعات التغيير في وقت واحد، (2) مشروعات بدأت مع إدارة سابقة وتجمدت مع إدارة جديدة، (3) مشروعات مملة تنفذ على مرحلة واحدة وطويلة دون تجزئة، (4) مشروعات متعثرة أو مبتسرة (غير مكتملة).
هذه التجارب غير السارة في إدارة مشروعات التغيير، علاوة أنها تخلق حالة من الفوضى والحيرة الإدارية داخل المؤسسة، فإنها تسبب الإحباط للموظفين المناصرين للتغيير، وتصل بهم إلى مرحلة الإنهاك؛ لأنهم فقدوا الهمة والحماس ولم يعودوا يرون نتائج ملموسة، وفي المقابل تعطي المقاومين للتغيير شعورا بالزهو والانتصار، فهم أولئك الذين كانوا يراهنون على فشل المشروعات قبل انطلاقها!
"رعاية" المشروعات من قبل قادة المؤسسات هو الأساس، فهم القادرون بمسؤولياتهم وصلاحياتهم على إنجاح أدوار فرق "إدارة" المشروعات، ومساندتهم ليتم التنفيذ وفق الخطة الزمنية والنتائج المرجوة.
لذلك، أوصي "رعاة المشروعات" بأمرين، الأول يتمثل في "تجزئة المشروعات"، بمعنى تقسيم المشروع الكبير قدر الإمكان إلى مشاريع صغيرة ذات مدى أقصر (أشهر معدودة)، بحيث يتم الاحتفال سريعا بالإنجاز، فهذه المكاسب السريعة تحافظ على حماس الموظفين وتبقيه متأججا من مرحلة إلى مرحلة كما لو أنها شموع تضاء من فتيل إلى آخر.
أما الأمر الثاني، فهو الحرص على تنويع تشكيلة الفرق في مشروعات التغيير، بحيث لا يتم التركيز على أسماء مكررة من موظفي المؤسسة منعا لاحتكار فئة دون الفئات الأخرى، وكذلك حماية للموظفين النجوم من الضغط وكثرة الأعباء، فيتم إشراك أكبر عدد ممكن من الموظفين بأدوار مختلفة وفي عدة مشروعات ليكتسب الجميع الخبرة بصورة عادلة.
كلنا نطمح أن تكون المؤسسات التي نعمل بها ضمن نسبة الـ 30 % الناجحة، لكن الرغبة الصادقة وحدها لا تكفي، إذا لم تصاحبها إرادة وعزيمة تطوع الحديد، وحماس يشتعل كاللهب ولا ينطفئ!.
http://www.alriyadh.com/1934953]إضغط (>[url) هنا لقراءة المزيد...[/url]
ولا غرابة في ذلك إذا أدركنا أصلا أن شركة "ماكينزي" العالمية قد أشارت إلى أن 70 % من مشروعات التحول في المؤسسات تبوء بالفشل (2019)، فيما اختلف الخبراء في تعداد أسباب فشل هذه المشروعات من ضعف الدعم المقدم من الإدارة العليا، إلى غياب الرؤية أو التخطيط، مرورا بشح الموارد وسوء اختيار تشكيلة الفريق، إلى ضعف التواصل بين الأطراف المعنية داخل المؤسسة وخارجها.
ومهما تكن أسباب الفشل، فإننا نلاحظ واقع "إدارة المشروعات" في بعض المؤسسات من حيث (1) كثرة مشروعات التغيير في وقت واحد، (2) مشروعات بدأت مع إدارة سابقة وتجمدت مع إدارة جديدة، (3) مشروعات مملة تنفذ على مرحلة واحدة وطويلة دون تجزئة، (4) مشروعات متعثرة أو مبتسرة (غير مكتملة).
هذه التجارب غير السارة في إدارة مشروعات التغيير، علاوة أنها تخلق حالة من الفوضى والحيرة الإدارية داخل المؤسسة، فإنها تسبب الإحباط للموظفين المناصرين للتغيير، وتصل بهم إلى مرحلة الإنهاك؛ لأنهم فقدوا الهمة والحماس ولم يعودوا يرون نتائج ملموسة، وفي المقابل تعطي المقاومين للتغيير شعورا بالزهو والانتصار، فهم أولئك الذين كانوا يراهنون على فشل المشروعات قبل انطلاقها!
"رعاية" المشروعات من قبل قادة المؤسسات هو الأساس، فهم القادرون بمسؤولياتهم وصلاحياتهم على إنجاح أدوار فرق "إدارة" المشروعات، ومساندتهم ليتم التنفيذ وفق الخطة الزمنية والنتائج المرجوة.
لذلك، أوصي "رعاة المشروعات" بأمرين، الأول يتمثل في "تجزئة المشروعات"، بمعنى تقسيم المشروع الكبير قدر الإمكان إلى مشاريع صغيرة ذات مدى أقصر (أشهر معدودة)، بحيث يتم الاحتفال سريعا بالإنجاز، فهذه المكاسب السريعة تحافظ على حماس الموظفين وتبقيه متأججا من مرحلة إلى مرحلة كما لو أنها شموع تضاء من فتيل إلى آخر.
أما الأمر الثاني، فهو الحرص على تنويع تشكيلة الفرق في مشروعات التغيير، بحيث لا يتم التركيز على أسماء مكررة من موظفي المؤسسة منعا لاحتكار فئة دون الفئات الأخرى، وكذلك حماية للموظفين النجوم من الضغط وكثرة الأعباء، فيتم إشراك أكبر عدد ممكن من الموظفين بأدوار مختلفة وفي عدة مشروعات ليكتسب الجميع الخبرة بصورة عادلة.
كلنا نطمح أن تكون المؤسسات التي نعمل بها ضمن نسبة الـ 30 % الناجحة، لكن الرغبة الصادقة وحدها لا تكفي، إذا لم تصاحبها إرادة وعزيمة تطوع الحديد، وحماس يشتعل كاللهب ولا ينطفئ!.
http://www.alriyadh.com/1934953]إضغط (>[url) هنا لقراءة المزيد...[/url]