المراسل الإخباري
01-15-2023, 04:52
http://www.alriyadh.com/theme2/imgs/404.png النموذج الذي تعتمده الشركات الكبرى مثل غوغل لمواكبة القفزات الابتكارية التي يصعب التنبؤ بها لم ينجح كما يبدو أمام اختبار تقنية (جي بي تي). إذا أخذنا غوغل على سبيل المثال، فإنها على إدراك تام أن الذي جرى لياهو بتأثير منها يمكن أن يجري لها كذلك. لذلك تبنت نموذجاً لمواكبة الابتكار الذي يهددها من الخارج بتنمية الابتكار داخلياً.
وضعت الشركات التي تستشعر خطر الابتكار وتستشرف أهميته نموذجاً يضمن لها مواكبة كل جديد. النموذج مكون من ثلاثة مستويات بحسب المخاطرة. يشمل المستوى الأول الأعمال الأقل مخاطرة التي توفر دخلاً مستمراً ومضموناً باعتبارها منتجات تتفرد بها الشركة إتقاناً وتميزاً. المستوى الثاني يضم المنتجات الجديدة التي أثبتت قيمتها، لكنها تحتاج هامش ربح مرتفعاً للتطوير حتى يصل المنتج إلى السيطرة السوقية النسبية. المستوى الثالث هو الأكثر مخاطرة، حيث يمثل منتجات لم تثبت نفسها في السوق بعد، خاضعة للتجريب المستمر حتى تصل إلى تلبية متطلبات السوق.
تعمل الشركات التي تعتمد المستويات الثلاثة على نقل المنتجات تدريجياً من المستوى الثالث إلى الثاني ثم إلى المستوى الأول. من حيث عدد المنتجات، تشكل المستويات الثلاثة مثلثاً مقلوباً، فعدد المنتجات التي تقيم في المستوى الثالث أكبر من المستوى الثاني، وعدد المنتجات في المستوى الثاني أكبر من المستوى الأول.
في غوغل مثلاً، تمثل إعلانات محرك البحث المنتج الأكثر استقراراً وربحية للشركة، مما يجعلها من منتجات المستوى الأول. في المستوى الثاني يحقق الأندرويد للشركة حضوراً واسعاً في قطاع الاتصالات وتطبيقاته على الهاتف المحمول. ومع نجاح الأندرويد، إلا أنه لم يبلغ السيطرة السوقية التي تمتلكها غوغل في الإعلانات، فلا يمكن اعتماده دخلاً مستقراً للشركة. لذلك يحتاج الأندرويد إلى مزيد من التوسع والتحسين لينتقل إلى المستوى الأول. في المستوى الثالث طُورت نظارات غوغل ضمن المنتجات التقنية الملبوسة مثل ساعة آبل وغيرها وحققت نتائج أولية مشجعة. ومع وجود نتائج جيدة إلا أنها ما زالت في طور التجريب ولم تفز بعد بالقبول الواسع الذي ينقلها للمستوى الثاني.
يعالج نموذج الابتكار الهرمي الذي اعتمدته بعض الشركات مشكلة البقاء رهن منتج واحد ناجح. النجاح صعب لكنه إذا تحقق فلا أمان له من الزوال، هكذا وجدت شركات مثل نوكيا الأمر عندما سحب البساط من تحتها بسرعة بعد أن كانت تسيطر في سوق الاتصالات، فلا يخطر ببال أحد ما حدث لها بعد ذلك.
ما تبحث عنه الشركات التي تعتمد نموذج الابتكار الهرمي هو بقاء الابتكار عنصراً فاعلاً يدور في دورتها الدموية. وما تستطيع تحقيقه داخلياً تستطيع الحصول عليه بالاستحواذ خارجياً. لكن ما ثبت بالتجربة حتى الآن أن الابتكار عصي على التطويع وما تسيطر عليه داخلياً يصعب عليك السيطرة عليه خارجياً، في سوق مفتوح تغذيه المعرفة والطموح الذي لا حدود له.
http://www.alriyadh.com/1992572]إضغط (>[url) هنا لقراءة المزيد...[/url]
وضعت الشركات التي تستشعر خطر الابتكار وتستشرف أهميته نموذجاً يضمن لها مواكبة كل جديد. النموذج مكون من ثلاثة مستويات بحسب المخاطرة. يشمل المستوى الأول الأعمال الأقل مخاطرة التي توفر دخلاً مستمراً ومضموناً باعتبارها منتجات تتفرد بها الشركة إتقاناً وتميزاً. المستوى الثاني يضم المنتجات الجديدة التي أثبتت قيمتها، لكنها تحتاج هامش ربح مرتفعاً للتطوير حتى يصل المنتج إلى السيطرة السوقية النسبية. المستوى الثالث هو الأكثر مخاطرة، حيث يمثل منتجات لم تثبت نفسها في السوق بعد، خاضعة للتجريب المستمر حتى تصل إلى تلبية متطلبات السوق.
تعمل الشركات التي تعتمد المستويات الثلاثة على نقل المنتجات تدريجياً من المستوى الثالث إلى الثاني ثم إلى المستوى الأول. من حيث عدد المنتجات، تشكل المستويات الثلاثة مثلثاً مقلوباً، فعدد المنتجات التي تقيم في المستوى الثالث أكبر من المستوى الثاني، وعدد المنتجات في المستوى الثاني أكبر من المستوى الأول.
في غوغل مثلاً، تمثل إعلانات محرك البحث المنتج الأكثر استقراراً وربحية للشركة، مما يجعلها من منتجات المستوى الأول. في المستوى الثاني يحقق الأندرويد للشركة حضوراً واسعاً في قطاع الاتصالات وتطبيقاته على الهاتف المحمول. ومع نجاح الأندرويد، إلا أنه لم يبلغ السيطرة السوقية التي تمتلكها غوغل في الإعلانات، فلا يمكن اعتماده دخلاً مستقراً للشركة. لذلك يحتاج الأندرويد إلى مزيد من التوسع والتحسين لينتقل إلى المستوى الأول. في المستوى الثالث طُورت نظارات غوغل ضمن المنتجات التقنية الملبوسة مثل ساعة آبل وغيرها وحققت نتائج أولية مشجعة. ومع وجود نتائج جيدة إلا أنها ما زالت في طور التجريب ولم تفز بعد بالقبول الواسع الذي ينقلها للمستوى الثاني.
يعالج نموذج الابتكار الهرمي الذي اعتمدته بعض الشركات مشكلة البقاء رهن منتج واحد ناجح. النجاح صعب لكنه إذا تحقق فلا أمان له من الزوال، هكذا وجدت شركات مثل نوكيا الأمر عندما سحب البساط من تحتها بسرعة بعد أن كانت تسيطر في سوق الاتصالات، فلا يخطر ببال أحد ما حدث لها بعد ذلك.
ما تبحث عنه الشركات التي تعتمد نموذج الابتكار الهرمي هو بقاء الابتكار عنصراً فاعلاً يدور في دورتها الدموية. وما تستطيع تحقيقه داخلياً تستطيع الحصول عليه بالاستحواذ خارجياً. لكن ما ثبت بالتجربة حتى الآن أن الابتكار عصي على التطويع وما تسيطر عليه داخلياً يصعب عليك السيطرة عليه خارجياً، في سوق مفتوح تغذيه المعرفة والطموح الذي لا حدود له.
http://www.alriyadh.com/1992572]إضغط (>[url) هنا لقراءة المزيد...[/url]